大单品策略误区一：大单品“好得很”或是“糟得很”

大单品策略成型之初，营销界一边倒地“患了狂躁症”，纷纷表示“好得很”;但今年统一方便面年中财报一出来，企业在销售量增长10%以上的前提下，结束了2012年的赢利局面，出现了6000多万元的亏损。于是**一片大哗，大单品策略又成了“糟得很”!

大单品策略真是这么鼠*两端吗?

非也!这都不是辩证地看待大单品策略的科学态度。

*先，大单品也是产品，只要是产品，就必然符合产品生命周期理论，有其导入、增长、成熟、衰退的过程。不可能一直期望某只大单品像“永动机”一样持续成长、源源不断，而是像管理产品生命周期一样，导入新的、升级的大单品，实现“凤凰涅槃、于*中更生”。娃哈哈的“AD钙奶”作为娃哈哈的*只大单品，曾经辉煌发展20多年，但*终还是被主动收割，**了新的“爽歪歪”大单品时代。

其次，大单品的成功大都是品类创新的成功，而品类的市场容量有其必然的天花板。统一“老坛酸菜牛肉面”**了酸菜口味品类的成功，加多宝的王老吉**了凉茶品类的成功，养元六个核桃**了益智健脑植物蛋白饮料的成功……新品类上市之初，企业销量的增长都是来自于尝新消费者的增加，但是，随着口味、功能等边际效用的递减，新品类必然面临市场容量的边界，而作为占有新品类垄断地位的**企业，也必然*当其冲面临增长放缓甚至停滞，市场投入加大甚至亏损的局面。

所以，统一老坛酸菜牛肉面增速放缓、出现亏损是正常的，达利园蛋黄派、盼盼法式小面包市场份额下滑是必然的。出路在于，有节奏、主动地开发、培育、**新品类下新的大单品。