新零售创业，要快要厮杀，也要精耕细作

洗护用品是一个「易做难精」的行业，进入门槛并不高，仅在珠三角就有 2000 多家工厂可以生产。但也正因为如此，这个行业变成了一片多人竞争的红海。想从里面脱颖而出的话，产品和供应链都要做到非常好。

新零售所讲的「定制化」、「低成本」、「高质量」，而质量、成本、时间在供应链里恰好构成了一个不可能同时实现的「不可能三角」。初创公司通常都需要做个选择题，我们也做了取舍，取了质量和时间，成本相对而言就不那么重要。

刚开始做的时候，我们的订单量很小，要求又高，工厂都不太愿意接，是在植观另一位合伙人、在宝洁供应链部门工作了多年的雄健的帮助下，才找到一家日本的**供应商。那家供应商有百余年历史，是宝洁、联合利华、雅诗兰黛等五百强里的个护企业的专用供应商，有很好的生产质量控制体系。

虽然这会导致产品的成本偏高一些，但我们觉得这个选择在现阶段是合理的，因为我们需要好的口碑来吸引用户。

生意规模扩大后，我们逐渐可以在**质量的前提下，通过提高产量、提早计划(提早下订单可以减少供应商赶工时间)的方式来逐步降低成本，让「不可能三角」的三端更加平衡。

「植观」*初的定位是一个在新媒体平台上孵化、与种子用户共同打造起来的品牌。我们在产品上市前调整了三四次配方，每次都邀请种子用户参加，从一开始的几十位，到*后积累了两千多位。 这也是互联网和新媒体带来的优势，让我们可以与用户间***、更亲密地接触。

但「植观」快消品核心的生意逻辑没有改变。快消品符合这几个特点：高渗透率，大部分人都会用;购买频次快，使用频率高;用户愿意多试用、尝新，容易接受新品牌。我们的目标也依然是打造让尽可能多的用户感知、考虑、购买和重复购买的品牌和产品。只是在这个基础上，我们会用互联网和新媒体来提升效率。